L'ex-enfant terrible de la Silicon Valley a du mal à trouver son second souffle. En pleine crise de l'informatique, Apple doit tout changer : ses
produits et son mode de management. La pomme aura-t-elle suffisamment la pêche ?

Une, deux, trois fois Rien à faire ! «Attendez, ça va marcher.» Directeur général d'Apple Computers, Gaston Bastiaens, blue jean et blouson rouge, s'énerve. On le serait à moins. C'est lui qui a dirigé le développement du dernier produit «maison», le Newton. Ce bloc-notes électronique était très attendu par tous les aficionados de la «Pomme». On leur avait promis un appareil révolutionnaire, capable de comprendre l'écriture manuscrite. Ce minuscule ordinateur de 450 grammes a malheureusement d'impardonnables trous de mémoire. Il lui arrive même de ne pas reconnaître le mot Apple écrit en majuscules
Les dirigeants de la firme californienne ont répondu à la critique, unanime, en affirmant qu'il fallait au moins quinze jours pour s'habituer à cette machine sortie en août dernier aux Etats-Unis. Un comble pour une société qui a bâti toute son image de marque sur la très grande facilité d'utilisation de ses ordinateurs. Avec ce ratage, 1993 risque d'être l'année de l'effondrement d'un mythe de l'Amérique des années 80. Durant dix ans, les informaticiens d'Apple avaient vécu sur la réputation de leurs innovations techniques, qui leur permettait de vendre des ordinateurs plus chers que les autres. Ils entretenaient leur image anticonformiste, ces bricoleurs géniaux en baskets, qui narguaient les «costumes trois-pièces» d'IBM. Mais, peut-être à cause de cette extraordinaire réussite, leur créativité s'est émoussée. Et les machines des concurrents ont fini par devenir aussi «intelligentes» que les leurs.
Pour la firme de Cupertino, une petite ville située à une heure de route de San Francisco, le lancement raté du Newton est un coup d'autant plus rude qu'elle espérait en faire l'arme de la reconquête. Il y avait urgence. Depuis six mois, l'entreprise accumulait les mauvaises nouvelles. En juillet, elle annonçait la restructuration la plus importante de ses dix-sept années d'existence : 2 500 licenciements, soit 16% de ses effectifs. Ce qui l'obligeait à passer une provision exceptionnelle de 1,8 milliard de francs. Le 14 octobre, elle révélait les résultats décevants de son exercice 1992-1993. Certes, le chiffre d'affaires progresse de 13% à 8 milliards de dollars, mais le bénéfice net, lui, était divisé par six, à 87 millions de dollars. Un malheureux record historique pour Apple.
Mais c'était l'aboutissement logique d'un laisser-aller technologique. Incapable de sortir de nouvelles machines réellement plus performantes que le tout-venant du Sud-Est asiatique, Apple n'a pu échapper à la guerre des prix qui ravage tout le marché informatique mondial. Avec deux handicaps particulièrement pénalisants : des coûts de production trop élevés et un sureffectif hérité de l'insouciante opulence d'hier.
Au lendemain de la publication de ces résultats désastreux, John Sculley, président depuis avril 1983, quittait l'entreprise. Et laissait l'essentiel de ses fonctions à Michael Spindler, un Allemand de 50 ans. En fait, tout s'était joué en juin lorsque l'action, après la divulgation de mauvaises prévisions, avait chuté de 28%. Réunis en catastrophe, les membres du conseil d'administration avaient demandé à Sculley de sortir de la salle. Pour lui annoncer quelques minutes plus tard qu'il devrait partir.
Ce limogeage brutal fait sourire Jean-Louis Gassée. Ce Français, ex-vice-président, avait été lui-même «poussé dehors» par John Sculley en mars 1990. Attablé, de bon matin, à Il Fornaio, un restaurant à la mode, à quelques kilomètres de Cupertino, il ne fait pas de détail. «Depuis des années, les membres du conseil d'administration étaient hésitants au sujet de John, affirme-t-il. Ils l'ont viré parce qu'il se désintéressait du compte d'exploitation.»
Principale erreur de gestion reprochée à John Sculley : l'augmentation vertigineuse des stocks pendant sa dernière année de présidence. Ils ont triplé, frisant, pendant l'été, les 2 milliards de dollars ! Soit trois mois de ventes qui dormaient dans les entrepôts ! Interrogés sur cette incroyable dérive, les dirigeants d'Apple se contentent d'une réponse lapidaire : «Mauvaises prévisions.» Les anciens cadres, eux, sont plus précis. Le «top-management» ne voulait pas revivre le cauchemar du lancement du Mac Classic en 1990, puis des portables PowerBook l'année suivante. «On s'était retrouvé sans machine en réserve, et des milliers de commandes avaient été perdues, confie une ex-responsable d'Apple Europe. Pour éviter de nouveaux manques à gagner, les stocks ont été gonflés au maximum.»
Malheureusement, cette fois-ci, la demande n'a pas suivi. Il faut dire que les nouvelles versions de Mac commercialisées n'avaient rien de particulièrement excitant. Au point que les ventes avaient même commencé à piquer du nez entre avril et juin derniers : moins 5,6%. Affolé, l'état-major de Cupertino s'est résolu à prendre des mesures d'urgence pendant l'été. Aux Etats-Unis, Apple a proposé à ses clients de reprendre leur ancien équipement. Puis, comme cela ne suffisait toujours pas, la firme a organisé des ventes aux enchères géantes pour écouler du matériel neuf dépassé ! En France, certains distributeurs, pour attirer le client, ont offert 10% de remise et un séjour d'une semaine aux Canaries ou sur la Costa del Sol !
Le marché a immédiatement réagi. Entre juillet et septem-bre 1993, les ventes de Macin-tosh ont fait un bond de 36% par rapport à la même période de l'année précédente. Selon le bureau californien de Dataquest, un cabinet d'études spécialisé dans la «high-tech», l'entreprise, pendant cette pério-de, a même retrouvé la première place du marché américain, devant IBM et Compaq. Mais cette performance a pesé sur la rentabilité d'Apple. «Sa marge nette est tombée à 0,12%, alors qu'elle était encore de 5,5% un an plus tôt», calcule Robert Corpuz, analyste chez Dataquest.
Chute dramatique des résultats, stocks trop importants, licenciement d'une partie du personnel, départ des responsables Voilà des symptômes qui rappellent étrangement la crise de 1985, quand Apple avait frôlé le gouffre à la suite de la mévente du premier Macintosh. Lancé un an plus tôt, cet ordinateur, révolutionnaire pour l'époque, avait été mal positionné. Tout juste débauché de chez Pepsi Co., où il occupait le poste de vice-président, John Sculley avait conçu une campagne de publicité hypersophistiquée pour faire du Mac un produit grand public. Mais cela n'avait pas suffi à faire décoller les ventes d'un micro trop cher pour les particuliers. L'entreprise, qui espérait placer 80 000 «machines» par mois, n'en vendait que 20 000. Elle ne dut sa survie qu'au licenciement de 1 200 personnes et à la fermeture de trois de ses
six usines.
Mais la comparaison avec la présente crise s'arrête là. En 1985, Apple disposait en effet, avec le Macintosh, d'un avantage commercial redoutable. C'était le seul micro-ordinateur de l'époque vraiment «convivial» : pour lancer un traitement de texte, il suffisait, à l'aide d'une «souris», de «cliquer» sur une «icône» à l'écran. Enfantin ! Le Mac avait plusieurs années d'avance sur les compatibles PC (la norme concurrente d'Apple imposée par IBM), qui, eux, exigeaient des instructions à taper en toutes lettres. Du coup, un brusque changement de stratégie (viser les entreprises et les universités plutôt que le grand public) avait permis à la compagnie de rebondir magnifiquement. De 1986 à 1992, elle allait connaître une croissance folle. Son chiffre d'affaires et son bénéfice net étaient tout simplement multipliés par 3,5 pour atteindre, respectivement, 7 milliards et 530 millions de dollars ! Et, sur certains de ses modèles, Apple réalisait plus de 50% de marge brute ! Aujourd'hui, pour la marque à la pomme croquée, l'avantage de la simplicité a disparu. Depuis 1990, grâce à Windows, un logiciel mis au point par Microsoft, tous les compatibles PC sont aussi faciles à manier qu'un Mac.
«Notre leadership technologique est moins visible qu'auparavant», reconnaît, agacé, Gian Carlo Zanni, le président de la filiale française. Voilà pourquoi entreprises et particuliers préfèrent acheter des compatibles PC, moins chers. Du coup, le nombre d'ordinateurs «tournant» sous Windows augmente tous les ans de 47%, contre seulement 11% pour les Mac.
Pour limiter la casse, le département marketing de Cupertino multiplie, depuis 1991, le nombre de versions de Macintosh. Objectif : personnaliser ses relations avec ses utilisateurs. Les Mac LC pour les écoles ou les professions libérales, les «Quadra» pour le monde de l'entreprise, les «Centris» pour la PAO (publication assistée par ordinateur) et les «Performa» pour les particuliers. Sans oublier les portables PowerBook et Duo et un Mac qui «reçoit» les émissions de télé pour les amateurs de gadgets ! L'expérience va tourner court. «Il y avait trop de références, reconnaît Frédéric Moreau, directeur marketing pour la France. Les clients étaient perdus.» Dès qu'il a pris ses fonctions de numéro 2 du groupe, en juillet dernier, Ian Diery a supprimé la gamme des Centris.
Outre son problème commercial, Apple doit s'attaquer à celui de ses coûts de production. Aucune de ses quatre usines, situées en Californie, dans le Colorado, en Irlande et à Singapour, n'est aux standards de productivité internationale. «Depuis 1991, nous avons réduit nos effectifs de 16%, tout en multipliant notre production par quatre !», rappelle fièrement Eckhard Pfeiffer, P-DG de Compaq, qui vient de se sortir d'une grave crise. «Les ordinateurs d'Apple n'ont pas du tout été conçus pour être fabriqués à moindre coût, commente, tout en tapotant son Mac, Bruce Lupatkin, responsable des analyses financières chez Hambrecht and Quist, une banque d'affaires de San Francisco, spécialisée dans les nouvelles industries. Ils sont aujourd'hui condamnés à sacrifier leurs marges pour vendre leurs machines.»
Enfin, Apple paie cher son originalité. Les fabricants de compatibles PC ont commandé, en 1993, 40 millions de microprocesseurs (le cur du micro-ordinateur et 30% de son prix de revient) à Intel. Apple, qui a besoin de puces spécifiques pour ses machines, en a acheté seulement 3,5 millions à Motorola. Difficile, avec de telles différences d'économies d'échelle, d'obtenir les mêmes tarifs que ses concurrents. Lorsqu'elle roulait sur l'or, la firme californienne s'en accommodait. Ce n'est pas le genre de Ian Diery : «Je rends personnellement visite à nos vingt plus gros fournisseurs, pour leur expliquer qu'Apple a complètement changé.»
Il est vrai que, depuis ses origines, l'entreprise a pris des habitudes souvent très coûteuses. De haut en bas de la hiérarchie. Les deux fondateurs de l'entreprise, Steve Wozniak et Steve Jobs, partis après la crise de 1985, avaient insisté pour que leurs employés bénéficient de conditions de travail particulièrement agréables : contrôle assez lâche de la hiérarchie («Je pouvais me rendre à Paris pour un seul rendez-vous», soupire Ross Ely, simple chef de produit) ; ambiance de potache (à «Mariani 1», un des immeubles du campus, les couloirs s'appellent «Rodeo Drive», «Avenue of the Stars») ; congés sabbatiques de six semaines ­ rémunérées ! ­ offerts tous les cinq ans, salaires généreux et stock-options distribués en masse Certaines années, John Sculley a ainsi gagné jusqu'à 17 millions de dollars ! Et ses indemnités de départ laissent rêveur : 1 million de dollars, plus la promesse de recevoir cette année 750 000 dollars au titre de consultant et l'autorisation de ramasser 2,2 millions supplémentaires en vendant ses stock-options. Au total, un joli pactole de 23 millions de francs ! Avec un bonus de dernière minute : la compagnie, sans doute pressée de le voir s'en aller, lui a racheté son avion personnel ainsi que sa propriété californienne, estimée à 9,5 millions de dollars !
Côté recherche, Apple n'a jamais non plus lésiné en y consacrant 9% de son chiffre d'affaires. Louable, pour une entreprise de high-tech. Mais excessif, si l'on n'en tire pas profit : il y a encore trois ans, il fallait 21 mois pour développer un nouveau modèle à Cupertino. C'est seulement l'année dernière qu'Apple s'est rapprochée de ses concurrents, en passant sous la barre des neuf mois.
Un comble : le logiciel de reconnaissance d'écriture du Newton est l'uvre d'une société russe, ParaGraph International. Quant au nouveau pari d'Apple, le PowerPc, il a été développé en collaboration avec Motorola et IBM, l'ancien ennemi juré. Cette nouvelle puce électronique permettra aux futurs Macintosh, annoncés pour mars prochain, de «mouliner» quatre à huit fois plus vite. Grâce à elle, Michael Spindler et Ian Diery espèrent reprendre leur avance technologique et porter leur part de marché mondial de la micro à 15% dans moins de cinq ans (contre 8% aujourd'hui).
Mais, pour y parvenir, ils se sont résignés à abandonner leur dernier rempart : l'incompatibilité avec le monde IBM. Le dernier modèle de Mac, sorti en novembre dernier aux Etats-Unis (il ne sera pas commercialisé en France), possède un deuxième «chip» qui lit aussi les logiciels pour PC. Il en sera peut-être de même pour tous les Mac PowerPc. C'est le prix qu'Apple doit payer pour ne pas trop se marginaliser. Mais rentrer dans le rang ne sera pas forcément, pour l'ex-enfant terrible de la Silicon Valley, un gage de survie. Jusqu'à présent, sa seule raison d'être reposait sur le culte de sa différence. On n'est pas toujours capable de se mettre à vivre comme tout le monde après tant d'années de certitudes .
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Apple-IBM : une partie de "je t'aime, moi non plus" qui dure depuis dix ans
Août 1981 : Apple s'offre une pleine page de publicité dans un grand quotidien américain, le «Wall Street Journal», le slogan : «Bienvenue à IBM». Impertinente, l'entreprise californienne, qui a popularisé la micro-informatique dès 1976, se moque de l'arrivée tardive du géant de la côte Est sur son marché. Pendant dix ans, les deux entreprises se mépriseront, tels des frères ennemis. En 1984, le Macintosh est clairement positionné comme un anti-IBM PC : dans «1984», un spot publicitaire resté célèbre et inspiré du roman de George Orwell, une jeune femme, vêtue d'un T-shirt Apple et armée d'une massue, réduit en morceaux «Big Blue», alias Big Brother. Les dirigeants de Cupertino
refuseront d'ailleurs longtemps toute compatibilité entre les deux standards. Dès 1986, une étude, réalisée pour le projet «Trojan» (le «Troyen», par référence au cheval de Troie), montre l'existence d'un marché pour un «Mac» capable de se transformer en PC. Mais il faut attendre 1989 pour voir le Macintosh SE/30 accepter des disquettes écrites en DOS (le langage des «micros» IBM).
En 1991, la crise de l'informatique aura finalement raison de tous ces antagonismes. IBM et Apple sont désormais associés dans les microprocesseurs (avec Motorola), les systèmes d'exploitation et le multimédia. Ironie suprême, au début de 1993, John Sculley se vantait d'avoir été contacté pour prendre la présidence de «Big Blue»

Une stratégie de communication à revoir

Chaque année, au mois de septembre, 80 000 mordus de l'informatique se ruent à La Défense pour assister à leur «grand-messe» : Apple Expo. Ils en ressortent, un sac Apple en bandoulière, persuadés, après avoir assisté à toute une série de démonstrations, que ce fabricant de micro-ordinateurs est le meilleur L'entreprise bénéficie encore, dans certains pays comme la France, d'une image extraordinaire, entretenue grâce à un budget publicitaire de 130 millions de dollars. Un mythe fondateur (l'aventure a commencé dans un garage californien) largement diffusé, un logo provocateur (une pomme mordue, tout un symbole !), des publicités agressives, des objets à ses couleurs (les «goodies» : tasses Apple, blousons Apple, mais aussi des vêtements pour bébés) donnent l'illusion que la société de Cupertino est un modèle d'anti-conformisme. Cette stratégie de communication survivra-t-elle à la banalisation du produit ? Aujourd'hui, Apple fait de la publicité dans les wagons du métro parisien. Comme une vulgaire marque de lessive.D.R.A la sortie d'Apple Expo, les «fans» du Mac peuvent acheter polos, cartables, blousons et autres «goodies».